in , , ,

Kitap Köşesi: Netflix ve Yenilenme Kültürü

Netflix’in kurucusu Reed Hastings ile Avrupa İşletme Yönetimi Enstitüsü’nün ünlü hocası Erin Meyer’in kaleme aldığı ”Kuralsızlığı Kuralları: Netflix ve Yenilenme Kültürü” (No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention) isimli kitap şirketin sıra dışı uygulamalarını açıklıyor.

1997 yılında kurulan Netflix, 20 yıl gibi bir sürede dünyanın eğlence endüstrisi alanında bir numara oldu. Sadece bununla kalmadı, canlı televizyon yayıncılığını neredeyse yüz milyonlarca insanın hayatından sildi ve internetten dizi, film ve belgesel izleme endüstrisini yarattı. Hiçbir başarı tesadüf değildir ve özellikle hiçbir olağanüstü başarı da klişe yöntemlerle ortaya çıkmaz.

Netflix’in kurucusu Reed Hastings ile (INSEAD) Avrupa İşletme Yönetimi Enstitüsü’nün ünlü hocası Erin Meyer’in kaleme aldığı ”Kuralsızlığı Kuralları: Netflix ve Yenilenme Kültürü” (No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention) isimli kitap şirketin sıra dışı uygulamalarını açıklıyor.

Öncelikle kitabın başlığı hakkında konuşalım: Kuralsızlığın Kuralları ifadesi, bürokrasinin olmadığı bir ortama, yaratıcı ve yenilikçi performansın insanların özgür iradeleriyle ortaya çıkmasına işaret ediyor. Kurallar, amaçlara hizmet ettiği ölçüde anlamlıdır. Ancak bağlam değiştiğinde kurallar anlamsızlaşabilir. İş hayatı bağlamı sürekli değiştiğinden kuralların evrensel şekilde sonsuza kadar geçerli olması imkânsız olabilir. Bankacılık işlemi için kimsenin bankaya gitmediği bir ortamda kuyruk sıralama makineleri işlevlerini kaybeder. Herkesin e-postayla haberleştiği, pdf’lerin paylaşıldığı bir ortamda yazıcılara gerek kalmaz. Akıllı telefonlardan uçak bilet barkodlarının gösterildiği bir seyahat deneyiminde kağıt biletlere dayalı bir uçuş deneyimi düşünülemez.

Bağlam değiştiğinde, geçmişin kurallarına değil, bağlamın kendisine dayalı yenilikçi çözümlere odaklanmak başarıya ulaştırır.

Netflix gibi küresel bir şirket, yüzlerce farklı ülkede faaliyet göstermektedir. Her ülke kendine özgü bir kültüre sahiptir ve bu ülkeler için seçilecek yapımların da bu ülkelerin kültürüne uygun olması gerekir. Almanya’da Dark, Türkiye’de Muhafız, Hindistan’da Sacred Games, İspanya’da Elite gibi yerel televizyon dizileri birbirinden konu olarak çok farklıdır. Bu kadar farklı kültüre McDonald’s gibi tek tip standart hamburger içerik önermek başarısızlığı garantileyebilir. Hint dizi ve film endüstrisinde yerel şarkı ve danslar çok sevilmektedir. Ama aynı içeriği Almanlara vermeye kalmak Almanlar için çok rahatsız edici olabilir.

Çocuk içerik pazarına dizi ve film yapmak söz konusu olduğunda Disney ve Pixar gibi şirketlerle rekabet etmek gerekir – fakat onların yaptığının aynısını yaparak onlarla rekabet etmeye çalışmak başarısızlığı garanti eder. Çünkü onlar kendi tarzlarında hem deneyimli hem de çok kabul görmüşlerdir. Bu bağlamda yepyeni bir şey yapmak gerekir. Stranger Things isimli çocuk dizisi, bilinen bütün örneklerden farklıdır. Bu diziyi hayal edebilmek ve üretebilmek için hem rakiplerden değişik şekilde hem bilinen şablonları kırıp atarak düşünmek gerekir.

Netflix’in kurucusu Reed Hastings ile Avrupa İşletme Yönetimi Enstitüsü’nden Erin Meyer

Kuralsızlığı Kuralları: Netflix ve Yenilenme Kültürü kitabında Netflix’in başarısının sırrı şu şekilde özetlenmiş:

Metrekare başına düşen süper yetenekli insanların sayısını artırın

Netflix, süper başarılı işlerin süper yetenekli insanlar tarafından üretildiğini anlamış ve buna inanmıştır. Hemen her işletmede üç grup insan vardır: Süper, ortalama ve zayıf yeteneklere sahip insanlar. Netflix sadece süper yetenekli ve akıllı insanları işe almayı ve onları işte tutmayı benimsemiş. Kurucusu Reed Hastings’in tecrübesine göre hangi konu olursa olsun, süper yetenekli insanlar, ortalama bir insandan on kat yüksek performansa sahipler. Üstelik denetime ve yönetilmeye ihtiyaç duymuyorlar. Ortalama performanstaki insanları idare etmek içinse zaman harcamak gerekiyor. Bir sürü kontrol, kural ve prosedür aslında bu ortalama ya da zayıf yetenekte insanları yönetmek için gerekiyor.

İşletme hayatını zorlaştıran ve yavaşlatan kurallardan kurtulabilmek için yetenek yoğunluğunu (Talent Density) artırmak gerekiyor. Dünya çapında başarı için işletmenin her bölümünde dünyanın en yetenekli insanları bulunmalı.

Reed Hastings’e göre ‘gevşek çalışanlar’, tatlı ama düşük performanslı insanlar ve sürekli olumsuz konuşan kötümserler, süper yeteneklilerin performansını da aşağıya çekiyor. Bir toplantı düşünün; bu üç gruptan olanlar toplantının süresini uzatır, alınan kararın kalitesini düşürür ve yıldızların kendi performanslarını sergilemesine izin vermez.

Gerçekleri hem söyleyebilecek hem de onlardan öğrenecek gücünüz olsun

Bir geminin açık denizde ilerleyebilmesi tam olarak nerede olduğunu bilmesine bağlıdır. Birçok işletmede insanlar astlarından, üstlerinden, kendileriyle aynı seviyede çalışan insanlardan ve iç müşterilerinden dürüst ve akıllıca bir geribildirim almadıklarından neyi ve nasıl yaptıklarını ve iyileştireceklerini bilemezler. Yanlış giden bir şeyi düzeltmenin ilk yolu, onun yanlış gittiğini bilmektir.

Akıllı bir insan kendisine gelen olumsuz bir geribildirimden öğrenir ve hatasını düzeltir. Bu şirket için de çok kritiktir. Özellikle üst yönetim, bir şeyleri yanlış yapıyorsa ve kimse bunun hakkında bir şey söylemiyorsa şirket bu işten büyük zarar eder. Özellikle olumsuz geribildirim dört özelliğe sahip olmalıdır.

– Birincisi olumsuz geribildirimin amacı karşınızdaki kişinin ne kadar yetersiz olduğunu söylemek değil, ama ona yardım etmek olmalıdır.

– İkincisi, olumsuz geribildirim, eyleme dönüştürülebilir bir şey olmalıdır. Örneğin, “bu pazarda fiyatı yüksek tutuyorsun” diye bir eleştiri gelirse, bu eleştiri sonrasında fiyatta düzenlemeye gidilebilir. Ancak birine “ekibini kötü yönetiyorsun” denilecek olursa, iyi yönetmek için bir eylem önerisi olmadığından bu geribildirim uygulamaya giremez.

– Üçüncü olarak her geribildirim kıymetlidir ve “ben bu geribildirimden nasıl yararlanırım” diyerek onu değerlendirmek gerekir. Olumsuz geribildirimi verene kızmak değil, şükran duymak gerekir.

– Dördüncü olarak geribildirimden sonra samimi bir değerlendirme yapmak, uygunsa eyleme dönüştürmek ya da değerlendirme sonucunda yapılabilir bir şey bulunmuyorsa rafa kaldırmak gerekir.

Geribildirimleri aynı zamanda anonim değil, açık yapmak yararlıdır. Geribildirim doğrudan ve açık olmalı ki, anlaşılsın. Olumsuz eleştiri getiren birinin ne dediğini anlayabilmek için bazen açıklığa kavuşturucu soru sormak gerekir. Dolayısıyla geribildirimler yazılı olabilir ama mutlaka karşılıklı konuşma imkânı da olmalıdır.

Bırakın ne kadar masraf yapacaklarına ve ne kadar izin kullanacaklarına çalışanlarınız karar versin

İşletmelerin hemen hepsinde masraf yönetmelikleri bulunur. Bunun yanı sıra çalışanların ne zaman ve ne kadar süreyle izin kullanacaklarına ilişkin çok sayıda kural da vardır. Netflix’te bu ikisinin üstünde durmanın şirkete yarardan çok zarar getirdiğine kanaat getirip masraflarda ve izin kullanımında olduğu gibi kararı çalışana bırakmışlar. Diğer bir deyişle taksiyle çok uzun bir mesafe de gidilse, 3 ay izinde kullanılsa kimse (özellikle üstler) bunu sorgulamıyor.

Süper yetenekli insanlar ne zaman ve ne kadar süre tatile çıkacaklarına karar verebilecek sorumluluktadır. Bazen işten kafasını kaldırıp ara vermeyi bilemeyen çalışanlar da olabilir. Onlara da onların liderleri örnek olmalıdır. Çalışan istediği zaman 6 hafta ya da 8 hafta tatil yapabilir. Sorumluluk anlayışı ve iş koordinasyon yeteneği kendisine uygun bir tatil zamanı ayarlamasına yardım edecektir.

Bir şirket düşünün, kural olarak herkes ekonomi sınıfında uçuyor. Bir sunum için bir yöneticin okyanus aşırı uçuş yapması ve uçaktan iner inmez de sunuma gitmesi gerekiyor. Böyle bir durumda uykusunu almamış ve 10 saatlik bir uçuşta daracık bir koltukta hiç dinlenememiş bir yönetici müşterisine etkili bir sunum yapamayabilir. Onun için bu yöneticinin bu bağlamda ve bu koşullarda ‘business class’ta uçması ve mümkün olduğunca dinlenmesi daha doğrudur. Ama kurallara sıkı sıkıya bağlı bir şirkette bu mümkün olmaz.

Masraflarda da aynı şekilde bir çalışan şehirdeki en pahalı lokantada en pahalı yemeği mi ısmarlayacak yoksa meyve suyu mu içecek kendisi karar vermelidir. Potansiyel bir yönetici adayını veya önemli bir iş ortağını motive etmek gerekiyorsa daha pahalı seçenekleri tercih edebilir. Buradaki püf noktası, ne gerekiyorsa onu yapmaktır. Eğer bir aşırıya kaçma varsa o kişinin yöneticisi bağlama göre harcama yapılması ilkesini hatırlatabilir. Eğer harcama zaten bağlama uygun yapılmışsa sorun olmaz. Şirketlerin birçoğu personeli ve onlarla ilgili katma değeri düşük ayrıntıları kontrol etmeye çalışmaktan onların esas potansiyeline odaklanamaz.

Dünyanın en iyileriyle çalışmak isteyen şirketler, kesenin ağzını açmalıdır

En iyileri işe alabilmek ve onları işte tutabilmek için piyasada herkesin sağladığının üstünde ücretler ve imkanlar sağlamak gerekir. Ayrıca maaş artı prim gibi oyunlarla uğraşmak da gereksizdir ve memnuniyetsizliğe yol açar. Bir çalışana maaş artı yüzde on beş prim yerine bu bedeli doğrudan maaş olarak vermek onu daha çok motive eder.

Küçük hesaplarla çalışanın aklını yormak yerine çalışanın süper başarı üretmesine odaklanın.

Verdiğiniz para piyasanın üstünde olmalıdır ki, çalışan başka bir firmanın teklifi yüzünden çekip gitmesin. Ayrıca yüksek ücret alan çalışanlar, serbest harcama yapma yetkilerini normal şartlar altında kötüye kullanmaz. İyi bir lokantada düşünmeden yemek yiyecek veya belirli lüksleri alabilecek paraları zaten vardır.

Çalışanına saydam ve açık olan şirketlerde katakulli olmaz

Netflix her türlü maddi konuda, hata sahiplenmede veya insan kaynakları konularında açık ve saydam olmayı tercih eder. Birisi işten çıkarılıyorsa bunun nedeni açıkça herkes ile paylaşılırsa dedikodunun önünü keser ve yanlış anlaşılmaları önler. Hatta hangi hallerde işten insan çıkarıldığının iyice anlaşılması sağlanır. Yönetimin de kendi hatalarını açıkça paylaşması önemlidir. Bunları paylaşarak “bizim de hatalarımız olabilir ve lütfen biz üst yöneticiniz de olsak bizi uyarın ve bu hataların önlememize yardımcı olun” mesajı verilir. Açıklığın ve saydamlığın olmadığı işletmelerde bolca entrika, dedikodu ve şirket içi politika olur ki, bunlar rekabetçi ve yaratıcı performansın önüne geçer.

Bir kararın doğruluğunu kriterlere bakıp siz onaylayın, üstünüze onaylatmayın

Netflix’te her birimin kendi kararını alması beklenir. Türkiye’de ya da Norveç’te bir dizi alınacaksa bu ülke müdürleri kendileri karar vermelidir. Patronun ya da üstün onayıyla değil, belirli kriterlere göre karar alınmalıdır. Kararların yaratıcılığı ve cesurluğu aslında bu bağımsız karar alabilme yeteneğinde saklıdır. Kararların kalitesini iyileştirebilmek için geriye dönüp hangi kararlar iyi sonuç getirdi hangi kararlar olumsuz sonuç getirdi diye bakmak çok önemlidir. Sonra da nedenlerini analiz etmek ve ileride alınacak kararlar için dersler çıkarmak yerinde olur.

Karar alırken en temel parametre, alınacak kararı incelemektir. Patronları memnun edecek kararlar yerine, iş başarısı üretecek kararlar almak gerekir. İkisi aynı şey gibi düşünülebilir ama aslında aynı değiller. Patronu kısa vadede memnun edecek bir karar, uzun vadede iş başarısızlığı getirebilir. Örneğin, patronun sevdiği bir yönetmen ve yapımcıyla çalışmak patronu memnun eder. Ama iş başarısı için yeni bir film türü yaratan yeni bir yönetmen ve yapımcıyla çalışmak daha uygun olabilir.

Bağlamın ne olduğunu hala anlamayanlar, uzaya at arabasıyla gitmeye kalkarlar

Dünya – her alanda – değişiyor. Bildiğimiz hemen her şey, hiç bilmediğimiz ve tanımadığımız bir şeye doğru evrim geçiriyor. 1990’da bugün internetin ve akıllı telefonların hayatımıza soktuklarını hayal edemezdik. Teknolojiyle hayatımıza giren o kadar çok yeni kavram var ki, eski yöntemler ve kalıplar bu yenilikleri anlamamıza ve onlara karşılık vermemize yardım etmiyor. Bir örnek verelim: Twitch denilen platformda, gençler bilgisayar oynarken canlı yayın yapıyor ve onların oyunlarını milyonlar izliyor. Bu platformu geçmişin paradigmalarıyla anlamak ve onu iş için kullanabilmek pek mümkün değil. Günümüzde kendi kendine giden otonom arabalar var. Hiç okula gitmeyen öğrenciler var. Hiç işyerine gitmeyen çalışanlar var. Tek bir e-okuma cihazına sığan binlerce kitap var. Bütün bu değişimler üstelik her ülkede her bağlamda çok kendine özgü bir yol izliyor. Her bağlamı anlayıp bu bağlama uygun çözümleri bulmaya ihtiyacımız var. Uber, taksicilik endüstrisini sarstı. İklim koşulları dört mevsim yaz gibi olan yerlerde insanlara şoförlü bir arabanın yanı sıra kiralık bisiklet ve scooter da sunuyor. Hindistan’da bu araç bir triportör olabiliyor başka bir ülke de tekne ya da jetski. Her organizasyonun kararlarını içinde bulunduğu bağlama göre alması, onun başarısı için kritik.

Sadece dünyanın en yetenekli insanlarını işe almak, onlara kafalarına göre harcama ve izin yetkisi vermek, patronu bile eleştirmek, hatalarını söylemek ve geribildirim imkanı sunmak, alacağınız en büyük kararı bile üstünüze onaylatmamak devrimci değil de nedir? Peki bunları her organizasyon uygulayabilir mi? Uygun bağlamı yaratırsa neden olmasın!

Netflix içimizdeki şeytanları ve melekleri buluşturuyor

Kitap, yukarıda ifade edildiği üzere temel olarak Netflix’in nasıl yönetildiğini ele alıyor. Ancak elbette Netflix’teki amaç, gayet kapitalist bir mantıkla rakipleri eleyerek kendi alanının hem bir numarası hem de pazarın en büyüğü olmak. Netflix, dünya genelinin yanı sıra yerel pazarlarında psikolojisini çözmüş görünüyor. Özellikle, Netflix’in kendi yapımları belirli formüllerle yapılandırılıyor. Filmin türüne göre formüller değişse de, hemen her filmde bir tutam seks, bir tutam aksiyon, bir tutam tarih, bir tutam cinayet, bir tutam aile ve arkadaşlık kavramlarını barındıran film ve diziler Netflix’in favorileri sayılabilir. Cadılık ve sihir okulları, doğaüstü yetenekler ve bilimkurgu yapımları, Netflix’in izleyiciye sunmakta cömert davrandığı işler. Netflix tüm bu yapımlara önemli ölçüde pazar odaklı yaklaşıyor. Diğer bir deyişle pazarın tercih ettiği ve istediği tipte yapımlar üretiyor. Netflix, güzel ama yapılmamış olanı, izleyici istemeden sunarak bir pazarlama riski almak yerine, tüketici ne istiyorsa onu veriyor.

Formüle dayalı film ve dizi yapma arayışı, bir anlamda izleyicinin şeytanlarını (cinsel dürtülerini, şiddet eğilimini…) ve meleklerini (aile ve arkadaşlık gibi değerlerini, edebi meraklarını) bir araya getiriyor.

Netflix’te oldukça müstehcen sahnelerin olduğu dizilerle birlikte aile bağlarını ve arkadaşlık değerlerini kucaklayan yapımlar da var. İzleyici, How to Get Away with Murder (Cinayetten Nasıl Yırtarsınız?) ya da House of Cards‘ta kendi şeytanlarıyla buluşuyor; Anne with an E isimli dizide ise aile ve arkadaşlık değerleri üstünden kendi melekleriyle kucaklaşıyor. Şirket yönetim açısından ne kadar asi, kural tanımaz ve başkaldıran bir yapıdaysa, içerik üretiminde de bazen şeytan bazen de melek olabiliyor.

Netflix yapımlarının esas yönetmenleri: İzleyiciler

Netflix dizilerinin ve filmlerinin gerçek yönetmenleri, yönetmen koltuğunda oturanlar değil, izleyicinin ta kendisi. Film ve dizilerin içeriği dünya çapında jenerik izleyicilere göre yapıldığı kadar yerel izleyicilerin, toplumun hatta zaman zaman hükümetlerin beklentileri ve hassasiyetleri göz önüne alınarak da oluşturuluyor. Tabii bu kadar piyasaya oynama çabası, film ve dizi sanatının özgün bir şekilde gelişmesine fırsat vermiyor. Milyarlarca dolarlık sermaye, sanat uğraşının çıtasını çok kısıtlı bir kapasite ile ileri taşıyor.

Yazan: Melih Arat

Ana görsel: Stephanie F. Scholz

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Hava Durumu Tahminleri Neden Her Zaman Biraz İsabetsizdir?

İklim Kaygısı Gezegenimiz İçin Zararlı Olabilir Mi?